国企改革的主体是企业，企业发展的核心经营主体是其经营管理团队，要激发企业活力，推进国企改革建立健全市场化经营机制，发挥微观主体的活力，企业经营层必须要拥有迎接改革的能力和动力，方能有效实现国企改革目标，发挥国有企业在国际国内两个市场的综合竞争实力。

　　为了打造满足激烈市场竞争需要的经营管理团队，实现从“人才强企”到“人才强国”的战略目标，国企打破原有计划经济时代政企不分的管理格局，不断实现企业经营权实体向市场主体过渡，完善企业经营主体管理革新，形成与市场经济相协调的国企经营层管理体制机制，逐步探索并完善国企现代企业制度建设。

　　然而，建立符合市场经济要求的管理体制、经营机制、选人用人机制，发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，并非一蹴而就的过程，国企经营层的市场化人才引入历程核心经历了三个阶段，实现了两个突破，逐步达成一个目标。

　　一、国企经营层社会化引才历程“一二三”

　　（一）一个目标

　　国企改革明确了一个目标：建立现代企业制度。《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》对现代企业制度进行了明确的界定，即国有企业改革要建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。强调要从经营管理层面实现政企分开、政资分开，由企业经营管理者负责经营管理企业。引才方面要引入竞争机制，通过内部竞争上岗、公开招聘、人才市场选聘等模式加强企业经营队伍建设。

　　（二）两项突破

　　国企经营层管理体制机制在不断匹配市场经济要求的过程中，核心实现引才、管理两方面的突破。

　　其一，引才方面的突破，集中表现在国企经营层从最初以行政手段保计划经济目标实现的“组织任命”形式，到以激发经营管理团队活力来提升企业效益的“内部竞争”上岗模式，到以提升企业综合竞争力来应对国内外竞争市场双重压力的“充分竞争”的市场化引才模式。通过对引才模式的不断突破，实现政企分开、政资分开，同时提升企业经营层的活力与整体实力。

　　其二，管理方面的突破，集中表现在对国企经营层考核管理模块，从最开始干部身份终身保留，对干不好的经营管理者进行虚职平调的“温和管理”模式；到针对内部干部市场化转身份后，“能者上，庸者下”的“柔性管理”模式；到以“任期制、契约化”为核心特征的“制度管理”的管理机制，对于无法满足经营业绩要求的管理者直接按照“市场化退出”模式终止聘用。通过管理机制的不断强化，为经营层营造充分市场竞争的企业管理氛围，促进其经营管理潜能发挥。

　　（三）三个阶段

　　随着国企经营层管理逐步市场化，从传统国企干部管理阶段到完全市场化的经营层管理阶段，历经组织任命、契约化管理、职业经理人三个阶段。

　　阶段1：组织任命国企领导人阶段

　　在计划经济阶段，为了保证经济目标的实现，国企经营层主要学习苏联模式，通过中央政府部门或国务院组成部门领导转任，实现高度集权，通过强有力的手段保障了计划内经营。这一阶段国营企业领导干部主要采用行政管理模式，具有较强的行政管理色彩，对干部推行“终身制”管理，干部薪酬与个人业绩没有太大关系，没有市场竞争压力。

　　阶段2：契约化管理经营者阶段

　　随着改革开放的步伐，我国进入有计划的市场经济阶段，组织任命领导人囿于个人经验与专业积累问题，无法满足市场经济下的人才需要，国企经营层人才配置市场化诉求逐步显现。然而，历史实践告诉我们国企干部管理市场化不能一蹴而就，考虑企业和行业等内外环境的市场化程度，契约化管理经营者则成为国企经营层管理走向完全市场化的必经之路。

　　市场化选聘、契约化管理拓宽了国企选人用人思路，提升了企业活力，完善了现代企业制度建设。聘任制的管理模式也给市场化经营团队带来一定的危机意识，但未能形成有效的退出管理机制，对于经营管理者未能实现完全市场化的管理模式。

　　阶段3：职业经理人阶段

　　相较于契约化管理经营者模式，职业经理人阶段更加符合社会主义市场经济发展的现状，更能从市场化角度促进人力资源作用发挥。通过契约化管理和差异化薪酬，任期制管理和市场化退出，构建了对国企经营层激励与约束并存的管理机制，有效激发企业经营层能力发挥的内驱力；同时借以市场化选聘、市场化退出的机制，真正实现了经理人来源于市场、回归于市场“能进能出”的目标。今年《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》将此项改革范围聚焦于市场化程度较高的充分竞争行业，真正实现了符合市场经济发展规律的经营层市场化管理。

　　经过契约化管理经营管理者和职业经理人阶段的发展，目前市场化选聘的经营层都要基于聘任制开展契约化管理，通过试用期考核、年度考核、任期考核等，实现董事会选人用人职权的使用，并推进现代企业制度的建设。

　　二、国企经营层社会化引才“四”大难

　　随着国企改革的持续推进，虽然国有企业及其管理机制已经逐步适应市场化经济体制的发展步伐，但面对尚不完善的现代企业制度，国企经营层在社会化人才引入方面仍存在诸多难点，其中选才目标、渠道、评估手段、履新融入属于亟待突破的四大难题。

　　（一）选才目标欠妥，导致“适才”难寻

　　由于前期选才目标脱离实际，导致选出来的人与岗位实际要求不符，不仅会造成社会化引才效果锐减，还会带来国有资产流失风险。常见原因有“照搬照抄上级机构选人标准，忽略企业实际用人目标”、“考察目标单一局限，忽略岗位人才综合能力”、“囿于领导定势思维，忽略企业实际发展阶段”、“引才目标缺乏规划，忽视内外团队成员融合”。

　　如某军工单位在早期市场化选聘过程中过度关注社会引入人才与本企业文化的融合，导致选聘第一名虽呈现出最佳的企业“气质”匹配度，但综合能力无法胜任实际岗位要求。这就是因前期考察目标过于局限、单一，导致选聘资源浪费，后续企业经营管理严重受损，甚至会对我国国防安全造成一定威胁。

　　（二）引才渠道不足，人选供给有限

　　当引才渠道设计不合理，即使选才目标设定的非常合理、有效，依旧无法快速获取最符合企业实际的优秀人才，核心原因是市场化引才渠道未能得到合理且充分的利用，具体可能是在进行经营层选聘时，“忽视高层次人才职业发展规律，单纯采用公开选聘，缺少人才推介”，或者“忽视企业性质和人才类别，渠道选择缺乏精准性”。

　　如某处于组建期的局级单位，面向市场公开招聘数个管理岗位，选择了某大型门户网站作为引才渠道，最终得到大量海投简历，但简历质量不佳，有效简历不足5%，不仅极大造成选聘人力物力的浪费，而且最终选聘效果也较差。

　　（三）评估手段简单，选才缺乏信心

　　在具体选聘评估过程中，常因“评估手段流于表面，忽视核心岗位能力考察”、“评估设计缺乏科学性，导致‘高分低能’现象”等，导致人才误选、漏选频发，或因“评估手段缺乏风险预见性，企业选人缺乏信心”，企业对于纯市场化人才的担忧，导致错失优秀人才。

　　比如说，面对纯市场来源能力极强、素质极高的候选人，国企领导人极希望留用，但又担心其不可控性，因为传统干部评估的手段无法全方位甄别人员是潜在风险。人员选好用好了能给企业创造极大收益，选不好则会存在极高风险，缺乏充分科学的评估手段，一般国有企业仍倾向于保守决策，更多时候选择“错失人才”，错失提升企业综合竞争力、助力企业长效发展的机会。

　　（四）上岗支持不足，人才融入困难

　　招到人才仅是市场化选聘工作的第一步，人才到岗后价值的发挥才是目标。然而，履新阶段的诸多不适应，比如：“文化差异导致的工作方式融入不畅，引发人才挫败感”、“企业管理制度差异导致权利过于集中，经营自主权受限”、“领导风格差异导致员工理解配合度低，引发人才无力感”、“薪酬差异诱发内部经营管理层旁观心态，引发人才孤岛感”，诸多因素造成了引入人才流失，除人才自身原因外，企业对于引入人员履新阶段缺乏充分支持也是人才流失的要因。

　　三、国企经营层社会化引才“三二一二”破解之道

　　为保障人才引入后优势能力发挥，结合中智数百例市场化选聘实践经验，现提出以岗位价值发挥为核心目标的社会化引才“三二一三”破解之道：

　　（一）建立“适企适文适岗”的“三适”人才目标体系，精准选才

　　自上而下明确人才引入的目标，建立“适企适文适岗”的“三适”人才目标体系，是企业精准选才的基础。

　　“适企”即基于企业战略目标，精准定位岗位价值目标。通过对企业发展战略目标、人力资源战略目标的深入分析，分类分层确定人才选聘目标方向。

　　“适文”即研究组织文化差异，精准评估文化融合潜力。对于国企、民企间文化差异设计考察目标，评估岗位人才文化适应软实力。

　　“适岗”即结合岗位业务实际，精准分析岗位能力需求。基于岗位实际要求和关键业务挑战，构建以岗位胜任能力为核心的人才评价目标。

　　（二）针对两个实际设计“两结合”的人才甄别渠道，选才事半功倍

　　要结合企业实际、结合岗位实际，通过“两结合”的系统设计选择具体引才渠道，不管是内部竞岗，还是公开招聘，要实现“既广泛，又聚焦”的渠道目标。

　　“结合企业实际”即对标行业选择匹配度最佳的渠道。如充分了解企业所在行业竞争程度，充分竞争类企业可采用国企体制内、外同行业引才渠道并驾齐驱，竞争程度较低企业可以国企体制内有引才渠道为主，外部市场渠道为辅。

　　“结合岗位实际”即分类分层选择针对性最高的渠道。经营层人才作为高层管理者，除了结合岗位专业序列的公开引才渠道外，须辅以高端猎头定向推荐。

　　（三）构建科学、系统的人才引入“一体系”，实现靶向引才

　　基于“三适”人才目标体系，仍需从顶层设计和评估设计两方面系统科学地构建“一个人才评估体系”，帮助企业提升人才命中率。

　　“顶层设计”即通过科学合理设计评估思路，提高评估信度。基于评估目标的设计评估思路，提高层层筛选的有效性，稳定且精准地识别目标人才。

　　“评估设计”即基于岗位需求选择评估手段，提高评估效度。基于岗位胜任模型，确定能力、人格等综合素质考察的评估工具组合，在提高评估准确性的同时，有效规避用工风险，降低国有资产流失的可能性。

　　（四）扶上马送一程，履新阶段从“三赋”促融入

　　组织层面应从“赋值、赋权、赋能”三项工作中促进引入人才在履新阶段融入企业，在岗充分发挥自身能力，为企业创造价值和收益。

　　“赋值”即组织从集体荣誉、国家发展角度赋予员工岗位价值感，从岗位社会责任角度激发人才工作获得感，提升其对于岗位的价值认同。

　　“赋权”即组织应对引入人才进行充分授权，建立权责对等的管理机制，保障其经营自主权，促进其经营管理能力充分发挥。

　　“赋能”即组织应在企业内部为人才创造一个快速融入的企业氛围，通过对其同级、下级等人员的定向反馈，对人才优势能力赋予正面积极的肯定。

　　经营管理人才作为现代企业制度建设的核心组成部分，作为董事会决策的具体执行者和落地人，决定了国有企业在当前面对国际跨国公司和国内其他所有制企业的双重竞争压力下，能否有效实现“人才强企”及“人才强国”的战略目标。所以，要保障国企经营管理者社会化引才效能的发挥，须从源头做好人才考察与管控，只有在引才环节做好系统、科学、精准、有效的评估，才能杜绝国企领导人优势能力与岗位需求不匹配情况的发生，降低国有资产流失的风险。

中智咨询人才评鉴与发展中心咨询顾问
李晓晓